X
تبلیغات
-> Online User علم مدیریت

علم مدیریت
 
علم مدیریت

محل درج تبلیغات شما

برای دیدن مطالب بیشتر در مورد سنجش بینایی و تنبلی چشم می توانید بر روی چشم سالم کلیک کنید...

استفاده از مطالب وب سایت با ذکر منبع بلامانع می باشد..

با تشکر مدیر وب سایتعلم مدیریت..

نوشته شده در تاريخ یکشنبه پنجم آبان 1392 توسط هومان کریمی

مهم‌ترین و اساسی‌ترین مرحله در پیاده‌سازی هر راهکار مدیریتی، تعیین اهداف و مقصدی است که سازمان‌ها از پیاده‌سازی آن راهکار دنبال می‌نمایند. مدیریت دانش نیز از این قاعده کلی مستثنا نبوده و حتی در مرحله‌ای بالاتر می‌توان اظهار داشت که پیاده‌سازی مدیریت دانش بدون مشخص نمودن ایده‌آل‌ها و انتظارات سازمان از آن و طراحی استراتژی‌های کارا و اثربخش در جهت دستیابی به‌آن‌ها سبب اتلاف چشم‌گیر زمان و هزینه‌های پیاده‌سازی می‌شود. اين امر از آنجا ناشي مي‌شود که پياده‌سازي راهکارهاي سازماني، غالباً هزينه‌بر و مستلزم درگير ساختن اعضاي سازمان مي‌باشد و از اين‌رو نياز است تا با هدفمندسازي اقدامات و برنامه‌ريزي‌ها، تلاش شود تا با حداقل زمان و هزينه، حداکثر بهره‌وري و نتايج حاصل شده و از صرف منابع در مواردي که حتي عليرغم سودمند بودن، در راستاي اهداف سازماني نمي‌باشند و به عبارتي مشکلي از مشکلات سازمان را برطرف نمي‌سازند، جلوگيري به عمل آيد. از اين‌رو دانشگاه صنعتي شريف، دبيرخانه جايزه جهاني MAKE، واحد توسعه الکترونيکي دانش (e-Know)، با هدف هدايت و ارائه الگويي مناسب براي ايجاد برنامه‌ استراتژيک در حوزه‌هاي مختلف از جمله پروژه‌هاي مديريت دانش، اقدام به طراحي و برگزاري کارگاه آموزشي الکترونيکي مديريت استراتژيک نموده است.


برچسب‌ها: مديريت استراتژيک
نوشته شده در تاريخ پنجشنبه بیست و نهم فروردین 1392 توسط هومان کریمی

دانلودpdf  

مدیریت تغییر و سازمان یادگیرنده

جهت دانلود بر روی سازمان یادگیرنده

کلیک کنید...


برچسب‌ها: دانلودpdf مدیریت تغییر و سازمان یادگیرنده, پاورپوینت, مدیریت دانلود, علم مدیریت
نوشته شده در تاريخ دوشنبه بیست و یکم اسفند 1391 توسط هومان کریمی

دانلود pdf  رابطه مديريت استراتژيك و مديريت منابع انساني

جهت دانلود بر روی  pdf  رابطه کلیک کنید...


برچسب‌ها: دانلود pdf رابطه مديريت استراتژيك و مديريت منابع, دانلودpdf, استراتژیک, منابع انسانی
نوشته شده در تاريخ یکشنبه بیست و دوم بهمن 1391 توسط هومان کریمی


دانلود پاورپوینت
کتاب
جنگل استراتژي

( كارآفريني در قالب يك مكتب)


نويسندگان:

هنري مينتزبرگ، بروس آلستراند، ژوزف لمپل

ترجمه :

دكتر محمود احمدپور دارياني

( عضو هيئت علمي دانشگاه تهران)

جهت دانلود بر روی جنگل استراتژي

کلیک کنید...


برچسب‌ها: دانلود پاورپوینت جنگل استراتژي, كارآفريني در قالب يك مكتب, هنري مينتزبرگ, بروس آلستراند, ژوزف لمپل
نوشته شده در تاريخ پنجشنبه پنجم بهمن 1391 توسط هومان کریمی

فرايند ارزيابي يا بررسي عوامل داخلي سازمان مشابه و موازي فرايند ارزيابي عوامل خارجي است. براي تعيين قوت‌‌ها و ضعف‌هاي سازمان بايد نمايندگان، مديران و کارکنان تمام سازمان نقشي فعال ايفا کنند. فرايند بررسي عوامل داخلي سازمان (در مقايسه با بررسي عوامل خارجي سازمان) براي کارکنان فرصت بيشتري بوجود مي‌آورد تا بتوانند رابطه شغل، دايره و واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند و در اينصورت وظايف خود را بهتر انجام مي‌دهند.

بررسي عوامل دروني سازمان مستلزم گردآوري، دسته‌بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است. براي اين کار بايد با استفاده از رويكرد وظيفه‌اي عوامل داخلي (قوت و ضعف سازمان) که نقش حياتي در موفقيت سازمان دارند را شناسايي نموده و به آنها اولويت داد، به گونه‌اي که مهمترين مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعيين کرد. پس از اينکه با مشارکت مديران و کارکنان و در قالب رويکرد وظيفه‌اي، قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي شناسايي شدند در يک ماتريس آنها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند تا وضعيت سازمان از نظر برخورداري از قوت يا ضعف در آينده مشخص شود. 



برای دیدن بقیه مطلب به ادامه مطلب بروید:



 


برچسب‌ها: فرايند بررسي عوامل داخلي

ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه چهارم بهمن 1391 توسط هومان کریمی
يکي از مراحل بسيار مهم مديريت و برنامه ريزي استراتژيک در هر سازماني بررسي محيط بيروني سازمان و پارامترهاي بيروني است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثير گذارند . سازمان ها درخلاء زندگي نمي کنند و ارتباط آن ها با دنياي بيرون است که به آن ها موجوديت و هويت مي دهد . اين دنياي بيرون را مي توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانين آن ، مشتريان و خواسته ها ، نياز ها و سلائق آن ها ، تأمين کنندگان ، رقبا ، کشورهاي ديگر ، شرکت هاي بين المللي ، چندمليتي و غيره دانست .



برای دیدن بقیه مطلب به ادامه مطلب بروید:


برچسب‌ها: تحليل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت , مديريت استراتژيک فرد آر ديويد

ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه چهارم بهمن 1391 توسط هومان کریمی


 وظيفه و كار مهمي است كه در يك مقطعي از زمان بايد انجام بدهيم. در ماموریت ريز وظايف را معين مي‌كنيم (اينكه هر يك از اجزاء سيستم براي چه چيزي درست شده است).

در تنظيم و تدوين «ماموريت» بايد به پنج سوال اساسي پاسخ گفت:

1- چه چيزي؟ (كالا يا خدمات رساني شما چه نيازي را برآورده مي‌سازد)؟
2- چه كسي؟ (مشتريان چه كساني‌اند)؟
3- كجا؟ (حيطه رقابت شركت كجاست)؟
4- چرا؟ (هدف بهينه سازماني چيست)؟
5- چگونه؟ (چگونه و با چه مزيت رقابتي سازمان به هدف مي‌رسد)؟

بيانيه ماموريت :

 مديريت ارشد بايد قادر باشد تا يك بيانيه ماموريت براي سازمان  تهيه نمايد اين بيانيه بايد بسيار روشن‌تر از چشم‌انداز باشد و به سه سوال اساسي و محوري زير پاسخ دهيد.

الف) چه نوع  سازماني هستيد؟ و چرا به وجود آمده‌ايد؟

ب) كار اصلي سازمانتان  چيست؟

ج) به چه كساني خدمات ارائه مي دهيد؟ به چه منظور؟

ارزش های محوری سازمان چیست ؟

شما يا سازمان مطبوعتان براساس مجموعه‌اي از ارزشها بنا شده ايد كه برنامه‌ريزي راهبردي؛ جهت ؛ شما يا سازمان مطبوعتان را هدايت مي‌كنند.

 به عبارتي ارزشهاي محوري چگونگي رفتارهاي روزانه ما را تعيين نموده و در يك كلام فرهنگ سازماني مطلوب ما را ايجاد مي‌كنند.

 اين ارزشها كه گاهي اوقات «باورها» يا « فلسفه‌ها » هم ناميده مي‌شوند، از نظر تعداد اندك و تابع معيارها و ضوابط زير مي‌باشند.

الف) بين اكثريت افراد شما يا سازمان مطبوعتان مشترك است. (در حاليكه ممكن است ارزشهاي فردي متفاوت باشند. بطور كلي، هر سازمان نيازمند ارزشهاي مشترك است.

ب) هنجارها و استانداردهاي رفتاري قابل قبولي هستند كه چگونگي رويكرد ما به كار را تعيين مي‌كنند.

ج) با گذشت زمان، ثابت و پايدار هستند و در واقع ويژگيهايي هستند كه شما يا  سازمان  مطبوعتان حتي در شرايط سخت نيز از آنها دست نخواهد كشيد.

د) توسط رهبر ارشد رده شكل مي‌گيرند و به حركت در مي‌آيند .


برچسب‌ها: رسالت يا بيانيه ماموريت
نوشته شده در تاريخ چهارشنبه چهارم بهمن 1391 توسط هومان کریمی

 استراتژیست: استراتژیست‌ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‌باشند. استراتژیست‌ها دارای عنوان‌های مختلف شغلی هستند، مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین. سه پژوهشگر به نام های جوناس، فرای وسری واستوا بر این باورند که در هرسازمان استراتژیست‌ها عهده‌دار سه مسئولیت اصلی هستند: ایجاد یک بستر برای تغییر،ایجاد تعهد و احساس مالکیت و ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.

تفاوت بین استراتژیست ها به اندازه تفاوت بین سازمان‌هاست و باید این تفاوت‌ها را درفرایند تدوین استراتژی‌ها، شیوه اجرا و ارزیابی آنها مشاهده کرد. برخی از استراتژیست‌ها به سبب فلسفه های شخصی به برخی از استراتژی‌ها هیچ توجهی نمی‌کنند. استراتژیست‌ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیت های اجتماعی، توجه به سودآوری،توجه به هدف‌های بلند مدت یا کوتاه مدت وشیوه مدیریت با هم متفاوت‌اند. میلتون هرشی بنیانگذار صنایع غذایی هرشی با این هدف شرکت را تاسیس کرد که به بچه های بی‌سرپرست رسیدگی شود. در زمان کنونی از محل سود این شرکت بیش از 1000پسر ودختر بی سرپرست را در مدرسه مخصوص آموزش می‌دهند.

برخی از استراتژیست ها با دیدگاه رالف نادر موافق‌اند و او بر این باور است که سازمان‌ها تعهدات بسیار بزرگ اجتماعی دارند. عده ای هم با دیدگاه میلتون فریدمن که یک اقتصاددان است موافق هستند و او بر این باور است که تعهدات سازمان دربرابر جامعه درست به همان اندازه است که قانون تعیین کرده است .بیشتر استراتژیست ها با این دیدگاه موافق هستند که نخستین مسئولیت اجتماعی هر شرکت این است که سودی را به دست آورد تا هزینه‌های آینده را تامین نماید، زیرا اگربه چنین سودی دست نیابد از عهده هیچ مسئولیت اجتماعی دیگری بر نخواهدآمد. استراتژیست‌ها بایدازدیدگاه هزینه ها ومنافع بالقوه ای که مسائل اجتماعی برای سازمان دارند به موضوع نگاه کنند وبه آن دسته از مساله‌های اجتماعی که منافع سازمان را به بهترین شکل ممکن تامین می‌نمایند، توجه نمایند.

بیانیه های ماموریت:   بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می نماید. ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول وبازار می‌شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست ها وجود دارد مطرح می شودیعنی:« ما به چه کاری مشغول هستیم؟» یک رسالت بیانگر ارزش ها واولویت‌های یک سازمان است .ماموریت یا رسالت باعث می شود که استراتژیست‌ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت‌های کنونی شرکت بیندیشند و نیز جذابیت های بالقوه بازارها وفعالیت‌های آن را مورد ارزیابی قرار دهند. رسالت یاماموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید.

فرصتها وتهدیدات خارجی:   مقصود از فرصت‌ها وتهدیدات خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی‌، بوم‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن‌آوری و رقابتی است که به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است.

 برخی از فرصت‌ها وتهدیدها عبارت اند از: تصویب یک قانون، عرضه محصولی جدید به وسیله یک شرکت رقیب، یک فاجعه ملی یا کاهش ارزش واحد پول.

 اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان‌ها باید برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین استراتژی‌هایی برآیند. بدین دلیل شناسایی‌، نظارت وارزیابی فرصت‌ها وتهدیدات خارجی می‌توانند موفقیت سازمان را تضمین نمایند.

نقاط قوت وضعف داخلی:  نقاط قوت وضعف داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد.آنها در سایه فعالیت‌های مدیریتی، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات )، تحقیق وتوسعه وسیستم‌های اطلاعات رایانه ای به وجود می‌آیند. یکی از فعالیت های اصلی وضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت وضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی وآنها را ارزیابی کند. سازمان‌ها می کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود وضعف‌های داخلی بر طرف گردد (یا بهبود یابد).

نقاط قوت وضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکت های رقیب تعیین می‌کنند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود آگاه شود. همچنین می توان نقاط قوت وضعف شرکت را براساس موجودیت (علت هستی) و نه براساس عملکرد سازمان تعیین کرد. برای مثال، داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا، ازنظر کیفیت محصول، می توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند. می‌توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر حسب دستیابی به هدف‌های مورد نظر تعیین کرد.

از راه های بسیار زیادی می‌توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره های گذشته. همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی، مانند روحیه کارکنان، کارایی تولید، اثر بخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از انواع تحقیقات پیمایشی استفاده کرد.

 هدفهای بلند مدت:  می توان هدف‌های بلندمدت را به صورت نتیجه‌های خاصی که سازمان می‌کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره‌ای است که بیش از یک سال باشد. از آن نظر این هدف‌ها برای موفقیت سازمان لازم وضروری هستند که تعیین کننده مسیر شرکت می‌باشند. آنها به شرکت کمک می‌کنند ارزیابی‌ها را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت‌ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند وبرای برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان وکنترل فعالیت های شرکت به شیوه ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشگر، قابل‌سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند. در سازمان‌چندملیتی، می‌توان هدف‌ها را براساس کل شرکت هریک از واحدهای مستقل یا واحدهای وظیفه ای تعیین نمود

استراتژی‌ها:   استراتژی‌ها ابزاری هستند که شرکت می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. استراتژی‌های شرکت می‌توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها، خرید شرکت‌های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه‌ها، فروش اقلامی از دارایی‌ها، تفویض بسیاری از اختیارات وتشکیل مشارکت های خصوصی باشند.

هدف‌های سالانه:  هدف‌های سالانه هدف‌های کوتاه‌مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت باید به آنها دست یابد. هدف‌های سالانه، مانند هدف‌های بلندمدت، باید قابل سنجش، به صورت کمّی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف‌ها و اولویت بندی شده باشند. در یک شرکت بزرگ این هدف‌ها باید بر حسب کل شرکت، بخش‌ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه‌ای تعیین شوند. هدف‌های سالانه باید بر حسب مدیریت، بازاریابی، امورمالی (حسابداری )، تولید (عملیات)، تحقیق توسعه و سیستم اطلاعات باشند. با توجه به هر هدف بلندمدت باید مجموعه ای از هدف‌های سالانه وجود داشته باشند. درصحنه اجرای استراتژی‌ها هدف‌های سالانه از اهمیتی خاصی برخوردارند، در حالی که در تدوین استراتژی‌ها هدف‌های بلندمدت از اهمیتی ویژه برخوردار می‌باشند. هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می‌آیند.

سیاست ها  سیاست ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدف‌های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف‌های اعلان شده رعایت می‌کند. هنگام تصمیم‌گیری از سیاست‌ها به عنوان رهنمود استفاده می‌شود وهمچنین سیاستها تعیین‌کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می‌باشند. اغلب، سیاست‌ها را بر حسب فعالیت‌هایی که در زمینه مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید(عملیات)،تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه انجام می‌شود، بیان می‌نمایند. می‌توان سیاست‌ها را برای کل شرکت تعیین کرد و در تمام سازمان اعمال نمود. در سطح واحد مستقل تعیین وآن را در مورد یک بخش و منحصر به فرد اعمال کرد و یا اینکه سیاست را در مورد یک واحد از سازمان تعیین نمود و در مورد آن واحد خاص اعمال کرد. همانند هدف‌های سالانه، سیاست‌ها هم از نظر اجرای استراتژی‌ها اهمیتی ویژه دارند، زیرا انتظاراتی را که سازمان از کارکنان و مدیران دارد مشخص می‌نمایند. سازمان با اجرای سیاست می‌کوشد هماهنگی و ثبات رویه را در درون سازمان بین واحدها ایجاد نماید.

تحقیقات زیادی انجام شده ونتیجه آنها نشان می‌دهد که نیروی کار سالم‌تر می‌تواند با کارایی و اثر بخشی بیشتری استراتژی‌ها را به اجرا درآورد.. معمولا سیاست «استعمال دخانیات ممنوع است» ریشه در هدف‌های سالانه دارند و می‌کوشند هزینه‌های پزشکی شرکت را از نظر میزان غیبت یا مرخصی استعلاجی کاهش دهند. محیط کاری را سالم‌تر نمایند. شرکت پولمن در کالیفرنیا به هر کارگر یا کارمندی که سیگار می‌کشد (در مقایسه با کارکنانی که سیگار نمی‌کشند) 10دلار بیشتر هزینه بیمه منظور می‌نماید.

  با سه مفهوم کلیدی در مدیریت استراتژیک آشنا می‌شویم. مزیت رقابتی،  قابلیتهای متمایز و  هماهنگی استراتژیک  

مزیت رقابتی: مفهوم مزیت رقابتی (Competitive Advantage) اولین بار توسط پورتر در سال 1985 ابداع شد. آن طور که پورتر می‌گوید، مزیت رقابتی نصیب شرکتی می‌گردد که برای مشتریانش ارزش قائل می‌شود. شرکت‌ها برای رسیدن به مزیت رقابتی، بازارهایی را انتخاب می‌کنند که در آن جایگاهی ممتاز دارند و با بهبود مستمر موقعیت خود، شرکت را به هدفی متحرک برای رقبایشان تبدیل می‌کنند.

پورتر بر اهمیت تمایز (Differentiation) تاکید می‌کرد که شامل عرضه محصول یا خدمتی می‌شود که گمان می‌کنند آن محصول در سراسر صنعت بی‌نظیر و منحصر به فرد است. وی همچنین بر تمرکز تاکید می‌کند. تمرکز یعنی توجه به یک گروه خریدار یا بازار محصول خاص به میزانی بیشتر، به شکلی کاراتر و اثربخشتر از رقبا

او سپس چارچوب مشهورش را طراحی کرد که از سه استراتژی کلی تشکیل می شود که سازمان می تواند از آنها برای کسب برتری رقابتی کند. این استراتژی‌های رقابتی عبارت اند از:

- خلاقیت - تولید کننده منحصر به فرد بودن

- کیفیت - ارائه و عرضه کالاها و خدمات با کیفیت برتر به مشتریان

- رهبری هزینه ها - رهبری هزینه ها نتیجه برنامه ریزی شده سیاستها با «هدف مدیریت صحیح مخارج» است.

 قابلیتهای متمایز: همان طور که کی در سال 1999 می‌گوید: « فرصتهای فرا روی شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به وسیله قابلیتهای آن تعیین می‌گردد» یک قابلیت یا شایستگی متمایز را می توان به عنوان یک ویژگی مهم توصیف کرد که همان گونه کوبین در سال 1980 می گوید «موجب برتری شرکت و سازمان می شود» کی با تاکید برای این که قابلیتهای متمایز و قابلیتهای قابل تقلید، تفاوت وجود دارد، تعریف فوق را توسعه می دهد. قابلیتهای متمایز عبارت اند از آن دسته مشخصات و ویژگی‌هایی که قابل کپی برداری توسط رقبا نیستند، یا این که به دشواری می توان آنها را تقلید کرد. قابلیتهای قابل تقلید را می توان خریداری کرد یا هر شرکتی که از مهارتهای مدیریتی بالا برخوردار باشد و منابع مالی خوبی در اختیار داشته باشد، می تواند آنها را خلق کند. بیشتر قابلیتهای فنی، قابل تقلید هستند.

پرهلد و همل در سال 1990 معتقدند که مزیت رقابتی در بلند مدت برای شرکتی ایجاد می شود که «دارای شایستگی اصلی اند» و آن شایستگی‌ها برتر از رقبا می باشد. همچنین مزیت رقابتی در شرکتی ایجاد می شود که سریعتر یاد می گیرد و آموخته های خود را به شکلی موثرتر از رقبا به کار می‌برد.

هماهنگی استراتژیک: این مفهوم از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است ! مفهوم هماهنگی استراتژیک، به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و همچنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است. همان طور که هوفر و شندل در سال 1986 می گویند: « یک کار اساسی مدیران ارشد، هماهنگ کردن شایستگی‌های سازمان (مهارتها و منابع داخلی) با فرصتها و ریسکهای ناشی از تغییرات محیطی است، به طوری که در زمان استفاده از این منابع هر دو هم کارآ باشند و هم اثربخش.»


برچسب‌ها: اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک
نوشته شده در تاريخ سه شنبه سوم بهمن 1391 توسط هومان کریمی

فرآیندبرنامه ریزی
برنامه ریزممکن است مدیریت یک شرکت ویا مدیر یک تجارتخانه ی کوچک باشد                                                                                                         

فرآیندبرنامه ریزی:یک نگاه کلی

برنامه ریزی موثروکارآمدمی تواندتاثیردر بهره وری مدیران در.کلیه سطوح سازمان داشته باشد.
برنامه ریزی عبارت است از:فرآیند تصمیم گیری از قبل(پیشاپیش)
درمورد اینکه چه باید انجام بشود, چرا باید انجام بگیرد, چگونه انجام بشود, درچه زمانی وچه مکانی ؟ وآنگاه نتایج حاصله چه باشد.


برچسب‌ها: برنامه استراتژیك وكاربرد آن درمدیریت

ادامه مطلب
نوشته شده در تاريخ سه شنبه سوم بهمن 1391 توسط هومان کریمی

16 نوع استراتژی ( 13 نوع استراتژی های اصلی و 3 نوع استراتژی های مایکل پورتر ) را تعریف می کنیم و مثال هایی ارائه می نماییم .

استراتژی های عمومی ( ژنریک ) مایکل پورتر عبارتند از : رهبری هزینه ، تمایز و تمرکز .

 

انواع استراتژ ی های یکپارچگی

 

گاهی مجموعه یکپارچگی عمودی به بالا ، یکپارچگی عمودی به پایین  و یکپارچگی افقی را استراتژی های یکپارچگی عمودی می نامند. در استراتژی های یکپارچگی عمودی شرکت می کوشد توزیع کنندگان ، عرضه کنندگان مواد اولیه و ( یا ) شرکت های رقیب را تحت کنترل خود در آورد .

زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد ، آنها قیمت ها را بسیار بالا منظور کنند یا این که نتوانند نیاز های شرکت را تامین نمایند .

شرکت ها ، به جای به تملک در آوردن شرکت های عرضه کننده مواد اولیه با تعداد زیادی شرکت عرضه کننده مواد وارد مذاکره می شوند .

روشی دیگر به نام تاًمین از خارج بسیار متداول شده است و شرکت ها از عرضه کنندگان خارجی مواد مورد نیاز خریداری می کنند ، از همه جا کسب اطلاع می نمایند و عرضه کنندگان و فروشندگان مختلف را به جان یکدیگر می اندازند تا بتواند مواد مورد نیاز را به بهترین قیمت خریداری کنند .

در زمان حال پیرو شرکت های ژاپنی شده اند و از این سیاست پیروی می کنند که تعداد عرضه کنندگان انگشت شمار باشند و روابطی بلند مدت و بسیار محکم با این عده انگشت شمار برقرار می نمایند .

{ یکپارچگی عمودی به پایینبه دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشی ها ، واگذاری حق امتیاز

یک پارچگی عمودی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه

یکپارچگی افقی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر شرکت های رقیب

رسوخ در بازار بالا بردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونی از مجرای افزایش تلاش هایی در زمینه بازار یابی انجام می شود .

توسعه بازار عرضه خدمات و محصولات کنونی به مناطق جغرافیایی جدید

توسعه محصول بالا بردن فروش از طریق بهبودبخشیدن به محصولات و خدمات کنونی یا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات که هزینه ی زیادی لازم دارد .

تنوع همگون افزودن محصولات و خدمات جدید ولی مرتبط }

رسوخ در بازار شامل اقدامات زیر می شود : افزایش عده فروشندگان ، افزایش هزینه های تبلیغات ، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات .

شرکت ها به سه روش عمده استراژی های خود را متنوع می کنند . آنها عبارتند از : تنوع همگون ، تنوع ناهمگون و تنوع افقی.

مایکل پورتر از دانشکده بازرگانی هاوارد چنین می گوید : (( مدیریت دریافت که نمی توان حیوان وحشی را رام کرد .))

بسیاری از شرکت ها در صدد فروش یا تعطیل کردن واحد ها یا بخش هایی بر آمده اند که سود آوری لازم را ندارند و می کوشند بر رشته تخصصی خود تاً کید بیشتری نمایند .

دو صاحب نظر به نام پیترز و واترمن به سازمان ها توصیه می کنند که در زمینه تخصصی فعالیت نمایند و از حوزه تخصصی و شایستگی های بالقوه خود فاصله چندان زیادی نگیرند . ولی ، هنوز هم پدیده تنوع بخشیدن به فعالیت ها در زمره استراتژی های موفق به حساب می آید .

می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید ، زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را بر عهده نمی گیرد . اغلب ، دو یا سه شرکت مسئولیت شرکتی رل برعهده می گیرند که به صورت یک شرکت تازه تاً سیس اقدام به فعالیت می کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تاًمین می کنند .

سایر انواع شرکت های تعاونی عبارت اند از : شرکت های تضامنی تحقیق و توسعه ، شرکت های تضامنی برای توزیع کالای یکدیگر ، شرکت های تضامنی که موجب قرار داد بسته شده یک شرکت جواز تولید محصولات خود را به شرکت دیگر می دهد و سر انجام کنسرسیوم مبتنی بر مشارکت برای ورود در مناقصه ها .

مشارکت ها و شرکت های تعاونی رونق زیادی پیدا کرده اند ، زیرا شرکت ها می توانند بدین وسیله بر شبکه های فعالیت ، ارتباطات و شبکه های رایانه ای خود بیافزایند . این نوع فعالیت ها که در سطح جهانی انجام می شود موجب کاهش خطر می گردد.

{ تنوع نا همگون افزودن محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط

تنوع افقی افزودن محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط برای مشتریان کنونی

مشارکت یک یا دو شرکت تشکیل یک سازمان جداگانه می دهند تا به هدف های مشترک خاصی دست یابند . }

امکان دارد شرکت به هنگام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز بخش هایی از زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند ، برخی از خطوط تولید را کاهش دهد ، فعالیت های حاشیه ای را تعطیل نماید ، واحد های قدیمی و منسوخ را ببندد، از فن آوری های پیشرفته یا دستگاه های خود کار استفاده کند ، تعداد نیروها را کاهش دهد و سر انجام سیستم های کنترل هزینه ها را به کار گیرد .

{ کاهش گروه بندی جدید در هزینه و دارایی برای معکوس کردن سیر نزولی فروش و سود . بعضی شرکت ها با اعلان ور شکستگی از بدهی های عمده نجات می یابند.

واگذاری فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک سازمان ، البته نوعی تجدید ساختار هم به حساب می آید زیرا شرکت واحد هایی را که سود آور نیستند یا به سرمایه ی زیادی نیاز دارد را از بین می برد .

انحلال با توجه به ارزش یکایک دارایی ها ، فروش تمام دارایی های شرکت }

 

ترکیب

 

بسیاری از شرکت ها در صدد بر می آیند دو یا چند استراژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند ، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود .

 

پیامد های استفاده از ترکیب :

 

هیچ سازمانی نمی تواند از عهده اجرای همه استراتژی هایی که به نفع شرکت است ، برآید .

تصمیماتی بسیار مشکل اتخاذ گردند. اولویت ها را باید تعیین کرد . سازمان ها هم مانند افراد ، دارای منابع محدود هستند .

سازمان ها نمی توانند چندین کار را به خوبی انجام دهند ، زیرا باید منابع و توانایی های ذهنی خود را پراکنده کنند که در نتیجه شرکت های رقیب از این فرصت ها استفاده خواهند کرد .

 

سازمان هایی که در اندیشه بقای خود می باشند ، می کوشند از ترکیبی از چندین استراتژی دفاعی استفاده کنند .

 

موقعیت ها ، شرایط و رهنمود هایی ارائه شده است که می توان بر آن اساس مناسب ترین استراتژی ها را به اجرا در آورد . در موارد زیر استراژی مبتنی بر توسعه بازار از بقیه استراتژی ها مناسب تر است .: زمانی که کانال های توزیع موجود دارای اعتبار بالا ، کم هزینه و دارای کیفیت خوب باشند ؛ زمانی که سازمان در کار هایی که انجام می دهد بسیار موفق است ؛ هنگامی که بازاری دست نخورده یا اشباع نشده وجود داشته باشد ؛ زمانی که سازمان برای گسترش دادن عملیات ، سرمایه و نیروی انسانی لازم را در اختیار دارد ؛ زمانی که ظرفیت تولید سازمان بسیار زیاد است و سر انجام زمانی که صنعت اصلی به سرعت در سطح جهانی گسترش می یابد .

ادغام ها وخریدهای استقراضی

 

ازجمله استراتژی های بسیار متداول این است که دو شرکت در هم ادغام می شوند یا یک شرکت ، شرکت دیگری را می خرد .

خرید شرکت : مقصود از خرید شرکت این است که یک سازمان بزرگ سازمان سازمان کوچکتر را خریداری می نماید یا عکس این داستان اتفاق می افتد .

ادغام شرکت ها : مقصود از ادغام شرکت ها این است که دو سازمان با اندازه های همانند یکی می شوند و به صورت یک شرکت در می آیند .

بلعیدن شرکت یا زیر کنترل در آوردن شرکت : هنگامی که یکی از طرف های معامله ( به هنگام ادغام شرکت ها یا خرید شرکتی به وسیله شرکت دیگر ) نسبت به این عمل رضایت نداشته باشند نوع ادغام را بلعیدن شرکت یا زیر کنترل در آوردن شرکت می نامند .

 

دلایلی که برای ادغام و خرید شرکت ها در 1997 ذکر شده عبارت اند از :

·        استفاده بهینه از ظرفیت موجود

·        استفاده بهینه از نیروی کار موجود

·        کم کردن نیروهای ستادی مدیریت

·        استفاده از پدیده ای به نام « صرفه جویی به مقیاس »

·        یکنواخت کردن روند فروش های فصلی

·        دسترسی بهتر به عرضه کنندگان ، شرکت های پخش ، مشتریان محصولات و بستانکاران جدید

·        به کارگیری فن آوری جدید

·        کاهش دادن بدهی های مالیاتی

شرکت های خریداری شده :

First USA , First Financial  , American States

شرکت های خریدار :

 

Household International , American General , First Maryland

حجم ادغام هایی که سالانه در سراسر دنیا انجام می شود به شدت رو به افزایش است و سالانه به بیش از یک تریلیون دلار می رسد . در ایالات متحده آمریکا سالانه بیش از ده هزار ادغام با مبلغی بیش از 700 میلیارد دلار صورت می گیرد .

سه صنعت عمده که بیش از بقیه در آنها ادغام  و خرید شرکت ها صورت می گیرد عبارت اند از « بین میهمان پذیرها و قمارخانه های بزرگ » ، «بین سازمان های کارگزار و بانک ها » و «بین شرکت های نفت و شرکت های گاز»

 

شرکت ها به علل زیر دست به اادغام های متعدد می زنند :

·        بالا بردن سهم بازار

·        افزایش کارایی

·        جهانی شدن اقتصاد

·        جهانی شدن تجارت و کسب قدرت از نظر قیمت گذاری

·        نیاز به استفاده هرچه بیشتر از «صرفه جویی به مقیاس»

·        کم شدن قوانین و مقررات و کاهش یافتن فشارهای ناشی از نقض انحصاری

·        بازار بورس با هدف بالا بردن قیمت سهام شرکت ها

خریدهای استقراضی

 

مقصود از خریدهای استقراضی این است که شرکتی سهام عمده شرکت دیگر را می خرد و برای باز پرداحت وام های گرفته شده دارایی های خریداری شده را به گرو یا رهن می گذارد.

شرکت خریدار علاوه بر تلاشی که در راه پرهیز از بلعیدن شرکت رقیب می نماید ، به دلیل های زیر اقدام  به خرید استقراضی می نماید : اجرای تصمیماتی که مدیریت ارشد اتخاذ می نماید مبنی بر اینکه بخش هایی یا واحدهایی از شرکت با استراتژی های کلی شرکت همخوانی یا سازگاری ندارد یا برای تامین پول نقد باید بخش هایی از شرکت را به فروش رساند و یا اینکه برای بخش ها یا واحدهایی از شرکت پیشنهادهای ارزنده ای ارائه می شود .

بانکداری تجاری :  شرکت های بورگ وارنر ، اوان ایلینویز و جیم والتر در زمره شرکت هایی هستند که شاهد خریدهای استقراضی بودند . طبق قرارداد بدهی های مربوطه از محل وجوه حاصل از عملیات و فروش دارایی ها بازپرداخت می شد . بسیاری از بانک ها ، شرکت های بیمه و سایر سازمان های مالی به «خریدهای استقراضی» می پردازند ، گاهی این عمل را «بانکداری تجاری» می نامند .

 

 

استراتژی های عمومی ( ژنریک ) مایکل پورتر

 

کتاب های مایکل پورتر در زمینه تجزیه و تحلیل وضع رقابتی ، در دهه 1980 ، عبارتند از :

استراتژی های رقابتی(1980)  - مزیت رقابتی(1985) مزیت رقابتی ملت ها (1989)

از دیدگاه پورتر ، استراتژی ها به سازمان این امکان را می دهند که از سه مبنای متفاوت از مزیت های رقابتی بهره گیرد .

پورتر این سه مبنا را استراتژی های ژنریک یا عمومی می نامد :

·        رهبری در هزینه ها

·        متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات

·        تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص

رهبری در هزینه ها : شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد ) کاهش می یابد .

متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات : محصولات و خدماتی عرضه می شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریان عرضه شود که به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهد.

تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص : نیازهای گروه کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود .

 

استراتژی رهبری در هزینه ها  

پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام با « متمایز ساختن محصولات و خدمات» به کاربرد . بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت های نسبی اشتراتژی های عمومی ( ژنریک ) اثر می گذارند. آنها عبارتند از :

 هزینه های دستمزد    نرخ مالیات  -   هزینه انرژی.

 

در موارد زیر شرکت می تواند ، در یک صنعت ، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید :

هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می دهند  -  برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد   -  مشتریان بین محصولات با نام ها و نشان های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی شوند  -   تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

هدف : محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکت های رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری از بازار را به دست آورد و آن گاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکت های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود.

موفقیت : کارایی بسیار بالا سربار پایین ضایعات قابل تحمل مقداری مزایای جنبی دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه حیطه نظارت گسترده تر کاهش هزینه های نگهداری مشارکت گسترده کارکنان در تلاش های مربوط به کنترل هزینه ها

خطرات : تقلید شرکت های دیگر که باعث کاهش سود می شود  -  پیشرفت های فن آوری که باعث می شود استراتژی مزبور اثر بخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویپگی های دیگر به غیر قیمت توجه نمایند.

مثال : بیک  مک دونالد لینکلن الکتریک

 

استراتژی تمایز

متمایز بودن محصول یا خدمت مزیت رقابتی را تضمین نمی کند . به ویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگی های متمایز است به سرعت تقلید نمایند. استراتژی توسعه محصول نمونه ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود . تنها پس از مطالعه دقیق در درباره نیازها و سلیقه ها ی خریذاران باید درصدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد و باید محصولی را به بازار عرضه کرد که دارای ویژگی های مورد نظر مصرف کنندگان باشد .

هدف :  شرکت مربوطه می تواند از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود    توان بیشتر برای سازشکاری با محبط در حال تغییر داشته باشد  -   هزینه های کمتری به مصرف برسند.

موفقیت :  شرکت می تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت های رقیب الاتر تعیین کند ، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می نماید و مشتریان شیفته ویژگی های متمایز و منحصر به فرد این محصول خواهند شد .

روش هایی برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی تمایز : بین واحد های تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی ایجاد کنند و برای جذب نیروهای خلاق و دانشمندان زبده تسهیلات ویژه فراهم آورند .

خطرات :  قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می شود از نظر مشتری موجه نباشد -  شرکت های رقیب به شیوه های گوناگون نسیخه دومی از همین محصول با همین ویژگی ها تولید و عرضه کنند.

مثال : دوپپر ، جن ایر ، بی.ام.و

 

استراتژی متمرکز

 

شرکت ها برای استفاده از این استراتژی باید استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ها و متمایز ساختن محصول را در هم بیامیزند . این استراتژی زمانی اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشند و شرکت های رقیب در صدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. شرکت ها می توانند خدکات خاصی را به بازاری محدود عرضه کنند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروه های ویژه ای از مشتریان باشد . ( در حالی که شرکت های رقیب در بازار های گسترده تر فعالیت می کنند .)

موفقیت :  این استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و از نظر شرکت های عمده و رقیب از اهمیت زیادی برخوردار نباشد .( استراتژی رسوخ در بازار و توسعه بازار ) .

خطرات : ارائه نسخه دومی توسط شرکتهای رقیب تغییر سلیقه مشتریان بی علاقگی  نسبت به ویژگی محصول مزبور

مثال :  میداس ، ردلابستر ، فدرال اکسپرس

 

زنجیره ارزش

 

بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می دهد این است که آن را بر حسب یک زنجیره ارزش وصف نمود .

[ ارزش = کل هزینه های تولید و عرضه یک محصول یا خدمت  -  کل درآمد ]

 

سازمان ها دارای یک زنجیره ارزش مشابه می باشند و آن دربرگیرنده فعالیت هایی است :

راه به دست آوردن مئلد اولیه طراحی محصول ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی بستن قراردادهای تعاونی ارائه خدمات به مشتریان .

برزیل (منابع طبیعی) ، مکزیک (نیروی کار ارزان قیمت) ، ژاپن (تحصیلات و آموزش) ، آمریکا (نوآوری و کارآفرینی) کشورها در نوع فعالیتی که می توانند انجام دهند متفاوت اند و شرکت ها هم به صورت فزاینده عملیات زنجیره ارزشی خود را در بخش هایی از دنیا متمرکز می نمایند که بتوانند از نعمت های مختلف موجود در آن کشور ها بهره مند کردند.

کشورهایی که نسبت به بقیه از وجود درصد بیشتری از شرکت های موفق (درخاک خود) بهره مندند :

آمریکا (فعالیت های تفریحی) ، ایتالیا (سنگ های ساختمانی و موزائیک) ، سوئیس (شیرینی جات) ، آلمان (صنعت خودرو)

پورتر این این ویژگی ها را به حساب چهار عامل سرنوشت ساز گذاشت :

·        وجود توانایی های  بالقوه  در زمینه های فنی محدود در یک کشور

·        تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول یا خدمت در یک کشور

·        وجود صنایع پشتیبان در همان کشور

·        وجود شرکت های رقیب بسیار سر سخت در همان کشور .

 

 

نتیجه :

مدیریت استراتژیک این امکان را به وجود می آورد که سازمان از کارآیی بیشتری برخوردار شود و مسأله مهمتر این است که ، روش مزبور برای شرکت این امکان را به وجود می آورد که کارها را به شیوه ای اثر بخش انجام دهد . با وجود این ، مدیریت استراتژیک نمی تواند موفقیت سازمان را تضمین نماید . مدیریت استراتژیک این امکان را می دهد که در تصمیم گیری ها ابتکار عمل به خرج دهد و نوآور باشد ( و نه اینکه در برابر کنش ها واکنش نشان دهد و به صورت انفعالی عمل نماید.


 بر گرفته از كتاب مدیریت استراتژیك


نوشته ی FRED R DAVID

   ترجمه دکتر پارسائیان و دکتر اعرابی
برچسب‌ها: انواع استراتژی ها
نوشته شده در تاريخ جمعه بیست و نهم دی 1391 توسط هومان کریمی

ماموریت EFQM چیست؟

به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی های EFQM می توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می یابد. در تئوری های مدیریت از دوره کلاسیک ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB ۱ که مدیریت را شامل: برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بودجه می داند، گزارش دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود، کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می کنند. عده ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات، کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می آید. در دهه های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخة معروف خود که به نام چرخة دمینگ شناخته می شود، کنترل را تحت عنوان بررسی۲ یا کنترل۳ معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است.

کنترل تقریباً از سوی همة کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص ها، درک کمبودها و عقب ماندگی ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از:

۱) شناخت یا تعیین اهداف و شاخص ها

۳) مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص ها

۲) شناخت وضع موجود

۴) درک نواقص، کمبودها و عقب ماندگی ها

۵ تلاش برای اصلاح

این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل ها و تکنیک های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر" شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می کند، نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت"۴، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک های متنوعی مورد استفاده قرار می گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می کنند از جمله در منطق رادار۵ و خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت ها مورد توجه قرار می گیرد، سپس رویکرد، بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.

مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه های عملیاتی و اجرای برنامه ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل ها و تکنیک ها در حوزه کنترل قرار دارند

لذا می توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است.

منبع:سایت مدیریت یزد


برچسب‌ها: ماموریت EFQM چیست
نوشته شده در تاريخ جمعه بیست و نهم دی 1391 توسط هومان کریمی

معمولاً چشم انداز دور نمای آرمانی سازمان را مشخص می کند و در پاسخ به سوال "جایگاه آینده سازمان کجاست؟" بیان می گردد  شروع استراتژی با چشم انداز است چشم انداز هنر دیدن نادیدنی هاست و به آینده نظر دارد و  آینده مال کسی است که آن را ساخته است......

اصالت را به وضع موجود داده و  تاثیرگذشته بر آینده را تحلیل می کنند اما دسته دوم شرکتهایی هستند که اول وضع آینده را طراحی می‌کنند بعد وضع فعلی را بررسی می‌کنند بعد تحلیل شکاف صورت می‌گیرد این گونه سازمان ها اصالت را به وضع آینده می دهند. این گونه سازمان ها وضع موجود را عوض می کنند که به آن تغییر تحول آفرین گفته می شود. حیطه بحث مدیریت استراتژیک رهبری تحول آفرین است و چشم انداز دیدگاهی است که نسبت به سازمان در آینده داریم. به منظور دستیابی به رهبری تخول آفرین مراحل زیر در راستای رسیدن به چشم انداز مطرح می گردد.

1.                  ایجاد چشم انداز:

برای تحقق اهداف و كسب موفقیت باید تصویر روشنی از آینده داشته باشیم. یعنی علاوه بر اینکه افق چشم انداز باید طولانی باشد در عین حال چشم انداز باید  تصویری روشن ازآینده را نیز برای ما بیان نماید. چشم انداز جایگاهی است که به راحتی رقبا نمی توانند به آن دسترسی نمایند. چشم انداز آینده واقع گرایانه، قابل تحقق و جذاب را برای سازمان مدنظر قرار می دهد. و بیان صریح سرنوشتی است که سازمان باید بسوی آن حرکت کند.

2- تبیین چشم انداز:

همه اعضای سازمان  باید چشم انداز را ببینند و چشم انداز به همه افراد سازمان باید منتقل شود. و در وجود آنان نهادینه گردد.


3- الگوسازی چشم انداز:

به چگونگی انجام و دستیابی چشم انداز  می‌پردازد یعنی هم سیستم‌ها و روشهای ما باید در راستای چشم انداز باشد. باید مسیرهایی که ما را به چشم انداز  می‌رساند مشخص شود آموزش‌، خدمات، سیستم وروش‌، مذاکرات و... همه باید در مسیر چشم انداز باشند.

4- ضمانت اجرا، ایجاد تعهد نسبت به چشم انداز: به منظور اجرای اثربخش چشم انداز لازم است که کنترل استراتژیک صورت بپذیرد که به آن ممیزی چشم انداز می‌گویند. با طراحی معیارهای كارآمد و ارزیابی مستمر فرآیندها و اقدامات و مقایسه آنها با چشم انداز سازمان، موقعیت سازمان با آنها را مورد ارزیابی قرار می‌دهیم. اگر چهار مرحله فوق در سازمان مد نظر قرار گیرند رهبری  تحول آفرین در سازمان ایجاد می گردد.

 

پیامدهای چشم انداز

تدوین چشم‌انداز اثرات مهمی در سازمان به همراه خواهد داشت كه اهم آنها به شرح زیر می‌باشد: در مواجهه با مسایل پیش آمده سازمان فوق فعال خواهد بود  بكارگیری ابتكار عمل و خلاقیت در سازمان افزایش خواهد یافت با مشخص شدن هدف غایی تلاش های افراد و فعالیت های سازمانی جهت می یابند. هدایت نیروهای بالقوه و بالفعل و ایجاد هم نیروزایی در آنها اولویت بندی تخصیص منابع و بهره گیری از امكانات و فرصت ها جلوگیری از بروز بحران های احتمالی و اتلاف منابع

فواید طراحی چشم انداز مناسب و اثربخش

اگربه نحو اثربخش بین اعضا پذیرفته شود، نوعی انسجام بین اعضا پدید می‌آورد.  موجب تسهیل یادگیری در سازمان می‌شود (پیتر سنگه)  رهبری سازمان را تسهیل می‌كند، نباید متكی به فرد بخصوص باشد.

رهبران كارآفرین

رهبری كه چشم‌انداز را در ایجاد سازمان گسترش می‌دهد و دنبال می‌كند.

  چشم انداز دور نمای آینده سازمان را به تصویر می کشد حال آنکه در بیانیه ماموریت سازمان به شناسایی وضع موجود خویش، ذینفعان و وضعیت کسب و کار می پردازد.  در آغاز كار یك سازمان یا به منظور تجدید نظر در فهالیتهای فعلی، هدفهای اصلی، ویژگی ها و فلسفه ای كه موضع استراتژیك موُسسه را شكل می دهند باید معین و مشخص شوند. ماموریت سازمان فعالیتهای سازمان را از سایر سازمان های مشابه متمایز می سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب خدمات و نوع بازار تعیین می كند. هدف بنیادی هدفی است كه یك سازمان را از سازمان های مشابه جدا كرده، حیطه عملیات آن را در بازار و خدمات تعریف می‌كند و بیانگر سازمان است. تعریف بیانیه مأموریت كاری وقت گیر است در عین حال سازمان ها به دلایل زیر مأموریت خود را به صورت كتبی در می آورند:

تعیین اهداف برجسته سازمان

تامین منابع پشتیبان

 رهبری موثر افراد

درك ارتباطات سازمانی

شناخت عملكردهای ضعیف


مأموریت: دلیل وجودی یک سازمان را مشخص می کند چیزی که اگر آن را از سازمان منها کنیم سازمان باید بپرسد من برای چه بوجود آمده‌ام. مأموریت بر اساس یک نیاز تعریف می‌شود. مأموریت از جنس هدف است. یک هدف بزرگ است که سازمان می‌خواهد در یک دور زمان طولانی مدت برسد. سازمان های قبلی  تاکید اصلی‌شان بر مأموریت است اما امروزه سازمانها به چشم انداز تاکید می کنند یا به عبارت دیگر چشم انداز محور هستند. ذیلاً تفاوت بین چشم انداز و بیانیه ماموریت ذکر می گردد.

چشم انداز درمقابل مأموریت

ماموریت

چشم انداز

تمرکز بر فعالیت‌های جاری:

تمرکز بر مسیر آینده سازمان

سازمانی که الان هستیم.

سازمانی که می‌توانیم بشویم

نیازهای جاری که به پاسخگویی آنها مشغول هستیم

نیازهایی که در آینده می‌توانیم جواب دهیـم هنوزشناسایی نشده است.

 

خلاصه این که

چشم انداز

(VISION)

چشم انداز ، اعلامیه جهت گیری سازمان می باشد و بیانگر هویت ،آرمان و چگونگی رسیدن به آن است .
چشم انداز آرزوهای مدیریت برای کسب و کار را توصیف کرده، تصویری از مقصد آینده سازمان را ترسیم کرده و منطق چگونگی مناسب بودن این مطلب برای شرکت را شرح می‌دهد این اعلامیه به سه سؤال اساسی زیر پاسخ می گوید

ما به چه کاری مشغول هستیم؟  ماموریت

ما می خواهیم چه بشویم؟  آرمان

ما به چه ارزش هایی متصف می باشیم ؟ ارزشها



ماموریت  (Mission)

ماموریت بیانگر علت وجودی سازمان است و جایگاه سازمان را از این جهت که به چه کاری اشتغال دارد نشان می دهد . برای تعریف ماموریت سازمان به چهار سؤال زیر پاسخ داده می شود


١-  چه چیزی ؟

٢-  برای چه کسانی؟

٣-  چگونه ؟

۴-  چرا ؟

دکتر مونرو می نویسد: "من از افراد زیادی پرسیده ام که می خواهید با زندگی خود چه کنید؟ چشم اندازتان چیست؟" و معمولاً جواب هایی از این دست شنیده ام: "من می خواهم یک خانه ی بزرگ بسازم یا بخرم؛ یک اتومبیل عالی بخرم و خانواده ای عالی داشته باشم." یا مثلاً "می خواهم ازدواج کنم." و دیگری می گوید: "روزی روزگاری رستورانی خواهم زد." این ها اما چشم انداز نیستند؛ صرفاً هدف اند." دکتر مونرو می افزاید که من همین سوال را از افراد روحانی پرسیده و جواب هایی از این دست شنیده ام که "چشم انداز من، رساندن ملتم به رستگاری است." یا "چشم انداز من این است که می خواهم کلام خداوند را به تمامی انسان ها ابلاغ کنم." یا "چشم انداز ما به عنوان مردان خدا، شناخت و شناساندن خداوند است"، و "یا چشم انداز ما آماده کردن مردم برای خدمت در راه خداوند است." پاسخ های یادشده نه چشم انداز که مصادیقی از ماموریت بودند، به این دلیل که خیلی کلی تر از چشم اندازند. گرچه چشم انداز و ماموریت مفاهیمی مرتبط به شمار می آیند، اما دقیقاً یکسان نیستند. ماموریت بیانی کلی از هدفی غایی است که در برگیرنده ی اندیشه ی کلی آن چیزی است که می خواهیم در زندگی انجام دهیم. به بیان دیگر و همان طور که دکتر مونرو خاطر نشان می کند:  ماموریت، ماهیتی فلسفی و تجریدی دارد و خصوصیاتی چون عملیاتی بودن و عینیت از آن به دور است.  به علاوه، ماموریت چنان باز و فارغ از هر نوع محدودیتی است که می توان ساعت ها و یا حتا روزها را به بحث و گفت وگو درباره ی جنبه ها و کاربردهای متفاوت آن گذراند. در عوض  چشم انداز، شرحی دقیق همراه با مرزهای قابل تعریف و تاکیدهای مشخص است.

به عنوان مثال، "من می خواهم به دینم و میهنم خدمت کنم" بیان یک ماموریت، فارغ از زمان و مکان و شرایط خاص آن کسی است که این ماموریت را برگزیده است. وی در هر شرایطی (به شرطی که بخواهد) می تواند راهی برای انجام ماموریت خود بیابد. اما چشم انداز همواره با محدودیت های زمانی و مکانی و شرایط خاص هر فرد یا سازمان بسته می شود. به عقیده ی دکتر مونرو (که خود یک روحانی مسیحی است) و همه ی کسانی که نگرش روحانی دارند، هر کس برای دستیابی به جاودانگی از طریق دستیابی به هدفی مشخص و منحصرب هفرد، پا به این جهان گذاشته است و برای تحقق این هدف باید چشم انداز مشخصی داشته باشد. در حالی که ماموریت شما می تواند با هزاران نفر در این جهان شباهت داشته باشد، به خاطر داشته باشید که چشم اندازتان  هم چون اثر انگشت تان  باید بیانگر تمایز شما از هر کس دیگر در این دنیا باشد. چشم انداز شما یکی از مولفه های هویت بخش شماست.

دکتر مونرو برای روشن شدن بحث، مثالی ارایه می کند. ۲۰۰۰ سال پیش از این، جوانی به نام عیسا مسیح (علیه السلام) پیروان خود را "مامور" کرد تا به سراسر دنیا رفته و مردم را به خدای یگانه و انجام اعمال نیک فراخوانند. این فرمان عیسا (ع) "ماموریت مشترک بزرگ" نام گرفت. طبق این فرمان، که از سوی پیامبر اسلام (ص) نیز شاید با قوت بیشتری صادر شده باشد، وظیفه ی هر انسانمومنی (خواه در لباس روحانی و خواه در غیر آن) است که به تبلیغ خداپرستی و نیکوکاری بپردازد. حال تصور کنید که اگر یک فرد روحانی یا غیرروحانی، وعظ آیات الهی را به عنوان چشم انداز خود برگزیند دچار چه سوء تفاهمی شده است. او ماموریت خویش را به درستی شناخته، اما هنوز از درک چشم انداز حقیقی خود  چیزی که او را از دیگر مردان خدا متمایز می سازد  ناتوان است. در کشور ما (ایران) و در سراسر جهان هزاران مرکز به منظور تبلیغ و ترویج دین وجود دارند و ماموریت مشترکی را دنبال می کنند. اما خداوند متعال برای هر یک از مراکز دینی راهی مشخص و در عین حال منحصربه فرد را برای انجام این ماموریت مشترک تعیین کرده است. در واقع هر مرکز باید سهم خاص خود را در تحقق این ماموریت با رویکرد یا تاکید مشخصی که خداوند مقرر  فرموده، ادا کند. همین حکم کلی درباره ی من و شما، شرکت ها و سازمان ها هم صدق می کند. دکتر مونرو نقل می کند که روزی زنی نزد او آمده و اعلام می کند که "من چشم انداز دارم. می خواهم یک مغازه ی کفش فروشی باز کنم." دکتر مونرو از او می پرسد که با وجود مغازه های کفش فروشی زیادی که در منطقه وجود دارد، او می خواهد چه جور کفش هایی بفروشد، و او پاسخ می دهد: "فقط کفش کودک و نوجوان". دکتر مونرو به او تبریک می گوید و می افزاید: "پس تو چشم انداز خود را پیدا کرده ای. بقیه ی کفش فروشی های منطقه، همه کفش های بزرگسال می فروشند، اما کفاشی تو منحصربه فرد خواهد بود، چرا که مردم برای خرید کف ش کودک و نوجوان تنها به مغازه ی تو مراجعه خواهند کرد." وقتی به درستی تفاوت میان چشم انداز و ماموریت را درک کردید، از گزن د حسادت و رقابت با دیگران در امان خواهید بود. چون دیگر مجبور نخواهید بود که دائماً به این سو و آن سو نگاه کنید و ببینید دیگران که ماموریت مشترکی با شما دارند، چکار می کنند، و این چنین است که دیگر از هدف اصلی و محوری خود منحرف نخواهید شد. اگر هر فرد یا سازمان چشم اندازِ ویژه ی خود را بیابد، حس رقابت در دنیا از میان خواهد رفت، زیرا جای کافی برای زندگی و فعالیت هر فرد یا سازمانی وجود خواهد داشت. حتا دیگر مفهومی به نام "تقلید" نیز از میان می رود. چشم انداز منحصربه فرد شما دقیقاً به این معناست که شما رویکرد یا روش ویژ ه ی خویش را برای انجام ماموریت تان برگزیده اید، و بنابراین کس دیگری وجود ندارد که شما بتوانید در انجام ماموریت خویش از وی تقلید یا اقتباس کنید. چشم انداز، همان طور که نیاز به تقلید را از بین می برد، به انفجار "خلاقیت" در فرد یا سازمان منتهی می شود. به دلیل منحصربه فرد بودن چشم اندازتان شما مجبور می شوید چشم از تمام عالم فرو بندید و صرفاً به این بیندیشید که شما، بله شما ، چگونه می توانید چشم انداز خود را به بهترین نحو ممکن محقق سازید. اما شما از کجا می توانید بفهمید که چشم انداز درستی را برگزیده اید؟ قبل از پاسخ گویی به این سوال شما باید پذیرفته باشید که خداوند متعال شما را برای تحقق هدف خاصی از راه خاصی آفریده است. این بدان معناست که نه شما و نه هیچکس دیگر، تصادفی به این دنیا نیامده اید. بنابراین، زمانی که چشم اندازتان را تعریف و مشخص کردید، بارها و بارها جسورانه از خود بپرسید که آیا این همان چیزی است که خداوند به من گفته است یا خداوند از من انتظار دارد؟

دومین عاملی که افراد و گاه سازمان ها را از پرداختن به چشم انداز حقیقی خود باز می دارد، غرق شدن در آرزوهای دور و درازی است که هرگز به اندیشه های روشن و عملیاتی تبدیل نمی شوند. به جای داشتن آرزوهای دور و درازی که هرگز به عملی منتهی نمی شوند، باید اراده و میلِ به اقدام داشت. به بیان ساده تر باید عزم خود را جزم کرد. همان طور که بعداً خواهیم گفت، شما برای انجام تمام کارها به این دنیا نیامده اید. خیلی ساده بگوییم، شما باید آرزوهای رویایی خود را هرس کرده، و یک یا چند تا از کلیدی ترین و در عین حال عملیاتی ترین آن ها را برگزینید و از همین امروز شروع کنید. اگر آرزوی رفتن به دانشگاه را دارید، به جای این که بگویید "به دانشگاه خواهم رفت"، باید همین الساعه به سراغ کتاب بروید و مطالعه را آغاز کنید؛ و همراه با آن نام دانشگاه یا دانشگاه هایی که را دوست دارید به آن ها بروید، مشخص کنید.  به قول دکتر مونرو، رنگ پوست هیچ کس نقشی در موفقیت یا شکست او ندارد؛ آن چه اهمیت دارد رنگ زندگی شما است. اگر رنگ زندگی شما خاکستری باشد، به این معناست که هیچ راه مشخصی را برای زندگی خود انتخاب نکرده اید. بگذارید با انتخاب یک چشم انداز مشخص، رنگ زندگی شما روشن شود. کسی در رنگ خاکستری زندگی می کند که به جای آری و نه های محکم و مردانه، همیشه کلمه های مگر و شاید را بکار می گیرد. با اگرومگر مشکلی حل نمی شود. باید با هر آنچه که دارید شروع کنید. تردید و دودلی، از شما انسانی بی کیفیت می سازد. به گفته ی دکتر مونرو، مفلوک ترین انسان ها کسی است که نمی تواند تصمیمی مشخص بگیرد؛ انسان دودل و مردد، یعنی انسانی متزلزل و عاجز که زندگی خود را به بیهودگی سپری می کند.

بسیاری از افراد، قبل از آن که برای خرید به بازار بروند، لیست کاملی از آنچه می خواهند بخرند تنظیم می کنند؛ اما شمار معدودی از انسان ها فهرستی دقیق از آنچه در زندگی می خواهند تدوین می کنند. بسیاری از افراد  شاید خود شما  سال هاست که به فکر انجام کاری هستید، اما تا امروز هیچ تصمیم قاطعی در این باره نگرفته اید. شاید از چیزی مثل شکست می ترسید و شاید هم نگران عکس المعل و برداشت مردم هستید. اگر در چنین وضعی قرار دارید، معنایش این است که شما "زندگی ساز" نیستید، بلکه این زندگی است که شما را می سازد و به هر جا که می خواهد می برد! بهانه تراشی سومین عاملی است که مانع تحقق چشم اندازتان می شود. و آن زمانی است که می دانید می خواهید چه کنید، اما در برداشتن گام اول و گام های بعدی درنگ  امروز و فردا  م یکنید. در این جا خوب است داستان دو مرد ماهی گیر را از دکتر مونرو بشنوید. دو مرد در دریاچه ای دچار توفان شدند؛ آن چنان توفان سختی که دو مرد نمی توانستند چیزی ببینند. یکی از آن ها گفت: "ما دو راه بیشتر نداریم؛ یا برای نجات مان دعا کنیم و یا پارو بزنیم." مرد دوم گفت: "هر دو کار را همزمان انجام می دهیم." این همان راه درستی است که باید در پیش گرفت: هم دعا، هم اقدام عملی.

 

جمع بندی

اجازه دهید بحث را جمع بندی کنیم. هدف اصلی این نوشتار تبیین تفاوت های م یان ماموریت، هدف ها، و چشم انداز بود؛ هر چند که در پایان به موانع تحقق چشم انداز نیز اشاره شد. به طور مشخص: ماموریت، یعنی کار مستمری که به انجام آن مشغول هستید یا فکر می کنید که خداوند شما را  برای انجام آن آفریده است. خدمت به خدا، خدمت به میهن، خدمت به مردم، توسعه ی علم، پرداختن به تجارت و مواردی از این قبیل در زمره ی ماموریت قرار می گیرند  مفاهیمی کلی و انتزاعی و فارغ از زمان و مکان و شرایط خاص شما. هدف ها یعنی نتایج مورد انتظار و قابل سنجش، مانند خرید خانه، اخذ درجه ی کارشناسی  ارشد، خرید اتومبیل، راه اندازی یک کسب و کار جدید، فرزنددارشدن و الخ ... هدف ها محدود به زمان و مکان و شرایط خاص شما هستند. چشم انداز همانا تصویری از آینده ی مطلوب و منحصربه فرد شماست. چشم انداز در واقع  چگونگی انجام ماموریت شما را توسط شما نشان می دهد. اگر شما ماموریت خود را "معلمی مردم"، یعنی حرکتی انسان سازانه همانند انبیاء الهی در نظر گرفته اید، چشم انداز منحصربه فرد شما می تواند سرمایه گذاری تربیتی روی کودکان یا نوجوانان یک شهر خاص باشد یا کاری که دیگران آن را در نظر ندارند


برچسب‌ها: چشم انداز چیست, ماموریت چیست
نوشته شده در تاريخ جمعه بیست و نهم دی 1391 توسط هومان کریمی

در لغت به معنی قوت ها ضعف ها فرصت ها و تهدیدها است و دراصطلاح فرایند، شناسایی بررسی و ارزیابی متغیر های موثر و بالقوه داخلی و محیطی را تجزیه و تحلیل swot گویند.

تحليل Swot ابزاري كارآمد براي شناسايي شرايط محيطي و توانايي‌هاي درون سازمان است. پايه و ابزار كارآمد در مديريت استراتژيك و همين طور بازاريابي ، شناخت محيط پيراموني سازمان است. واژه swot برگرفته از این لغات است: 

  S : strengthبه معنی قوّت

  W :Weaknessبه معنی ضعف

 o:opportunity به معنی فرصت

 T:Threat به معنی تهدید

  در تحلیل swot  عوامل موثر بر شرکت یا سازمان به دو دسته عوامل بیرونی یا خارجی و عوامل درونی یا داخلی تقسیم می شود:

الف) عوامل بیرونی

این عوامل خارج از سازمان بوده و بر فعالیت های سازمان تاثیر دارند اما در اختیار سازمان نبوده و سازمان هیچ گونه تاثیری بر آنها ندارد . هدف از بررسی محیط خارجی تهیّه فهرستی محدود از فرصت‌هایی که می‌تواند به یک سازمان سود رسانده یا اجتناب از تهدیداتی که باید از آنها  دوري شود منظور است. 

فرصت ها

فرصت یک موقعیت عمده در محیط موسسه است. یعنی آنچه که موسسه را در رسیدن به اهدافش یاری نماید و به عنوان موتور محرکه ای است که شتاب حرکت موسسه را چندبرابر می‌کند . سه منبع اصلی فرصت ها و تهدید ها عبارتند از 1- فشار ها و روند ها (سیاسی اقتصادی اجتماعی و فن‌آوری) 2- مراجعان مشتریان و پرداخت کنندگان مالیات 3- رقبا و همکاران.

تهدید ها

تهدید یک موقعیت نا مطلوب عمده در محیط موسسه است و به عنوان مانعی بر سر راه موسسه قرار دارد و آن را از رسیدن به اهدافش باز می‌دارد. در مورد فرصت‌ها و تهدیدات می‌توان گفت که آنچه برای یک موسسه تهدید قلمداد می‌شود ممکن است برای یک موسسه دیگر  فرصت باشد. پس فرصت یا تهدید بودن یک عامل نسبی است. موسسه تا جایی که می‌تواند باید محدود کننده تهدیدات باشد ويا آن را به حداقل رسانده یا آن را به عوامل فرصتی و مزیتی تبدیل کنند. 

ب)عوامل درونی

این عوامل در اختیار شرکت بوده و جزء عوامل داخلی محسوب مي‌شوند.پس در عین حال که بر فعالیت‌های سازمان تاثیر دارند سازمان نیز بر آنها تاثیر دارد . هدف از بررسی محیط درونی تهیّه فهرستی از نقاط قوت است که سازمان برای به دست آوردن سود بایستی از آنها بهره برداری نمایند و یا نقاط ضعفی که برای جلوگیری از ضرر یا کاهش سود باید از آنها اجتناب نمایند. عوامل درونی نیز همانندعوامل بیرونی دو دسته‌اند که عبارتند از :

قوّت‌ها

قوّت منبع مهارت یا مزیت دیگری است نسبت به رقبا و نیاز‌های بازارهایی که موسسه در آنها کار می‌کند یا خواهد کرد قوت یک شایستگی ممتاز است که مزیت مقایسه‌ای موسسه در بازار می‌شود . قوت نقطه اتکای سازمان است که با استفاده از آن می‌خواهد به اهداف خود برسد. بر مبنای این نقاط قوت شاخه ی اجرایی را  میتوان به موتوری قدرتمند برای رشد تغیییر نواوری و خدمت تبدیل کرد. 

ضعف‌ها

ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع مهارت ها و توانایی‌هایی است که جداً مانع عملکرد اثربخش می‌شود .ضعف یک عمل درونی است که مختل کننده فعالیت‌های سازمان بوده و در رسیدن سازمان به اهدافش خلل ایجاد می‌کند پس لازم است تا سازمان این عوامل را در حد امکان به حد اقل رسانده و یا در جهت رسیدن به اهدافش از آنها بهره‌برداری نماید. ضعف‌ها عواملی هستند که هر سازمانی که وجود خارجی دارد قطعاً با آنها رو به رو است و نمی‌تواند از آنها دوری گزیند بلکه بایستی با درکی صحیح آنها را نظارت کرده و مهار نمایند. درک صحیح نقاط قوت و ضعف اساسی به سازمان کمک می‌کند تا با استفاده بهینه از قوت‌ها و به حداقل رساندن ضعف‌ها با اثر بخشی بیشتری به اهداف رسیده و از هدر رفتن منابع و امکانات سازمان جلوگیری نمایند. در سطح ملی و کلان نیز بایستی این نقاط مورد شناسایی قرار گرفته و با بهره گیری مناسب قوت‌ها و اجتناب از ضعف‌ها استراتزی مناسب تدوین شده و به اجرا در آید.

تحلیل swot مطابق آنچه که گفته شد بر آن است تا این عوامل (درونی و بیرونی )را شناسایی و درجهت بهره برداری بهینه از آنها گام بردارد.

 ماتريس SWOT

ضعف‌ها قوت‌ها
استراتژي W-O استراتژي S-O فرصت‌ها
استراتژي W-T استراتژي S-T تهديدها

استراتژي S-O: استراتژي‌هايي كه در پي استفاده از فرصت‌ها هستند و به خوبي با توانايي‌هاي سازمان هماهنگي دارند.

استراتژي W-O: غلبه بر ضعف‌ها به منظور استفاده از فرصت‌ها.

استراتژي S-T: شناسايي روش‌هايي كه شركت مي‌تواند با استفاده از آنها خطرپذيري خود را از تهديدها كاهش دهد.

استراتژي W-T: يك استراتژي كاملاً دفاعي است كه مانع از آسيب ديدن شركت به علت ضعف‌هايش از تهديدات محيط خارجي مي‌شود.


برچسب‌ها: Swot, شناسايي شرايط محيطي و توانايي‌هاي درون سازمان
نوشته شده در تاريخ جمعه بیست و نهم دی 1391 توسط هومان کریمی

مدیران باید سازمان خود را به سوی آینده ای ناشناخته هدایت کنند که کام یابی در این راه پرتلاطم نیز به توان مندی آنان در تجسم و درک دنیای اطرافشان بستگی دارد؛ دنیایی پیچیده و انباشته از ظرافت ها، ناپایداری ها، دیوان سالاری ها، تحرکات سیاسی و سرانجام واقعیتهای انکارناپذیر. از آنجا که نمی توان شیوه ای یگانه را برای برخورد با تمامی مسائل مدیریت برگزید، لازم است مدیران، مسائل گوناگونی را که سازمان با آنها مواجه است بشناسند و عملکرد سازمان را متناسب با آن هدایت و کنترل نمایند. مقاله حاضر جهت برجسته نمودن این قابلیت و بکارگیری آن در توسعه پایدار سازمانها، ضمن معرفی مدیریت استراتژیک و ضرورت استفاده از آن، مزایای بکارگیری، مهارتهای لازم، نحوه تکامل، شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، فرایند اجرا، نتایج و توسعه روند و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک را بصورت اجمال مورد توجه قرار داده است.
از اوایل قرن بیستم با تأکید سازمانها مبتنی بر بودجه مندی و کنترل، سمت گیریهای استراتژیک آنان بر این اساس بنا می شد که آینده چیزی مشابه گذشته است. سازماندهی، تخصیص منابع (انسانی و مالی)، تجهیزات و … با محدودیت تهدیدات متکی بر سوابق تاریخی انجام می گردید اما پس از جنگ جهانی دوم طرح ریزیهای بلند مدت مورد توجه و مبنای تصمیم گیریهای مدیریتی واقع شد. امروزه در پرتو تحولات علمی و تکنولوژیک جدید، سازمانها دستخوش دگرگونیهای عمیق و فراوانی گردیده اند. اندیشمندان و مدیران سازمانهای بزرگ دریافتند که بر خلاف گذشته، محیط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی دچار تغییرات وسیع بوده و عدم ثبات ناشی از آن نیز به تدریج شدیدتر می گردد.
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسائلی از قبیل برنامه ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیر رسمی در بازدهی کار، مدلهای کمی تصمیم گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بوده وچنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا مفاهیمی مانند سیستم، برنامه ریزی بلندمدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفت. توجه به محیط، آگاهی از تأثیر متغیرهای محیطی و ارائه چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمانها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمانها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می نماید.
لذا با توجه به پیشینه مذکور و همچنین پیچیدگی ارتباطات میان اجزاء نرم در نظام های مدیریتی و عدم کارایی ابزارهای سنتی و تمرکز تعداد زیادی از تحقیقات در دهه اخیر بر مدیریت تغییر و جهت گیری های مبتنی بر مدیریت دانایی محور، هدف مقاله حاضر نیز پاسخگویی به چگونگی رویکردهای علمی و کاربردی در کنترل تغییرات و آغاز تمهیدات و تکنیک هایی برای کارآمدسازی و توسعه قابلیت های سازمانی به ویژه در سطوح راهبردی می باشد.
با توجه به خلاء موجود در ارائه مفاهیم کاربردی برای سطوح عام مدیریتی در کشور، تلاش شده است به منظور گسترش فرهنگ مدیریت استراتژیک در کلان نگری، جامع نگری و آینده نگری، ضمن اشاره ای اجمالی به تعاریف مرتبط، ضرورت ها، مزایا و مهارت های لازم در مدیریت استراتژیک، به نحوه تکامل و فرایند اجمالی این علم پرداخته شود و در نهایت خلاصه ای از شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، نتایج و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک بصورت یک رقابت کلی و با رویکرد توصیفی نیز مورد بررسی قرار گرفته است.

تعریف استراتژی
واژه استراتژی دارای معانی و کاربردهای متفاوتی از جمله طرح و نقشه (نوع مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر یک رهنمود یا مجموعه ای از آنها برای برخورد با یک وضعیت و یا الگو (نقشه پیش از اقدام) و … می باشد. لکن در مدیریت عبارتست از:
«بکارگیری منابع ملموس و غیر ملموس برای توسعه قابلیتهایی که به مزیتهای رقابتی پایدار سازمان منجر شود.  ویا طرحی واحد و جامع و یکپارچه که برای اطمینان از دستیابی به هدف های اساسی تنظیم می شود. 

تعریف مدیریت
فراگرد هماهنگ سازی فعالیت فردی و گروهی در جهت هدفهای گروهی و یا فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود در سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان.

تعریف مدیریت استراتژیک
تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه در جهت توسعه استراتژیهای مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژیها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در بر می گیرد. {۵} لذا مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فوائد ناشی از بکارگیری استراتژیهای مناسب طراحی شده مطابق با نیازهای یک سازمان در زمان مشخص. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک جریان تصمیم گیری و انجام اقداماتی است که موجب ایجاد یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف کلی سازمان می گردد. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق ادامه حیات و یا مرگ سازمان می گردد.

سیستم، مجموعه ای متشکل از عوامل گوناگون که با یکدیگر به طور پویا تعامل داشته و برای به انجام رساندن یک کار و یا دستیابی به هدف خاص سازمان یافته اند. رفتار هر سیستم متأثر از وابستگی متقابل عناصر تشکیل دهنده آن است و دیگر خصوصیات یک سیستم،نظم ،کل گرایی و هدفمند بودن می باشد. هر سیستم ممکن است از چندین زیر سیستم تشکیل شده باشد و هر کدام نیز بخشی از کار سیستم را انجام می دهد. سازمان سیستمی است که منابع مالی، مواد، نیروی انسانی و … را در اختیار گرفته و با یک سری عملیات آنها را به محصولات و خدمات تبدیل می نماید. مدیر سازمان عنصر کنترلی سازمان می باشد و آن را به طرف رسالت و اهدافش یاری می نماید. {

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک
با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمان، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی، راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است.
در میان پیشرفتهای دانش مدیریت در دهه گذشته می توان به پیدایش جنبشی تازه به نام مدیریت استراتژیک (راهبردی) اشاره کرد. این جنبش که در اصل در بستر کوششهای پر رقابت بازرگانی تولید یافته و هم اکنون راه رسایی را در دیگر زمینه های مدیریتی در پیش گرفته است، به دلیل توانمندی اصول و موازین آن توانسته جایی برای خود بگشاید و با پذیرش همگانی روبرو گردد.
ضرورت توجه به مدیریت استراتژیک از آن جهت است که با استفاده از روشهای خاص، بیمها و تهدیدهای احتمالی را بازشناسی کرده و با بکاربستن تمهیدات لازم آنها را به فرصتهای نیکو مبدل می کند. بر پایه این شیوه تفکر، مدیران در همه بخشهای زندگی باید به بررسی در افق کار خود بپردازند و از آنچه پیش بینی می شود برنامه ای شایسته و کارساز در جهت افزایش توان پایندگی سازمانها را فراهم آورند.

مزایای بکارگیری مدیریت استراتژیک
۱- افزایش سطح سوددهی
۲- بالا بردن تعهد اعضای سازمان برای نیل به اهداف بلند مدت
۳- غافلگیر نشدن نسبت به تحرکات محیط یا اقدامات رقبا
۴- هشدار دهی نسبت به بروز مشکلات پیش از بوجود آمدن آن
۵- علاقمند شدن مدیران به سازمان
۶- میسر ساختن واکنش مناسب نسبت به تغییرات
۷- شناسایی هرگونه نیاز به تعریف مجدد ماهیت تشکیلات
۸- بهبود هدایت تلاشها در جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده
۹- ایجاد درک روشن تر مدیران نسبت به تشکیلات
۱۰- تسهیل شناسایی و بهره برداری از فرصتها
۱۱- ارائه نگرشی واقع بینانه نسبت به مشکلات
۱۲- ایجاد چارچوبی برای بررسی اجرای طرح و کنترل فعالیتها
۱۳- به حداقل رساندن تأثیرات سوء شرایط نامساعد و تغییرات نامطلوب
۱۴- کمک به مدیران جهت مرتبط نمودن مؤثر تصمیمات مهم به اهداف تعیین شده
۱۵- مؤثرتر نمودن اختصاص زمان و منابع به فرصتهای شناسایی شده
۱۶- هماهنگ ساختن اجرای تاکتیک های سازنده یک طرح
۱۷- فراهم نمودن امکان تلاش مشترک و جمعی در ترکیب همه کارکردها
۱۸- به حداقل رساندن منابع و زمان اختصاص تصمیمات غلط موقتی
۱۹- ایجاد چارچوبی برای ارتباط داخلی کارکنان با یکدیگر
۲۰- میسر ساختن ترتیب اولویت در داخل چارچوب زمانی طرح
۲۱- برخوردار نمودن سازمان از مزیتی برتر از رقبا
۲۲- تبدیل نمودن رفتار و افراد در سازمان به یک تلاش مشترک جمعی
۲۳- افزایش انگیزه و ایجاد مبنایی برای تبیین مسئولیت افراد
۲۴- تشویق آینده نگری از جانب کارکنان
۲۵- برانگیختن رویکردی توأم با همکاری، پیوستگی و اشتیاق در برخورد با مشکلات و فرصتها مهارتهای لازم برای مدیریت استراتژیک

۱- ارزیابی شرایط
۲- تفکیک وسازماندهی اطلاعات کلیدی
۳- پرسشهای صحیح
۴- تعریف فرصتها تهدیدات
۵- تشخیص و ارزیابی راه کارهای جایگزین
۶- تعبیر و تفسیر داده ها
۷- ارزیابی نتایج استراتژی های گذشته
۸- توسعه و تعریف استراتژ های نو
۹- همکاری با سایر مدیران
۱۰- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان
۱۱- ارزیابی منتقدانه
۱۲- واکنش در مقابل انتقادات

نحوه تکامل مدیریت استراتژیک
۱- برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اعمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.
۲- برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی: با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش آینده فراتر از سال بعد.
۳- برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک):با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق مخاطبین و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای اعمال تفکر استراتژیک.
۴- مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمامی منابع.

پارادایم ها و مکاتب مدیریت استراتژیک
هنگامی که پارادایم جدید ظهور می کند، در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قبلی به مرور از بین می رود و فرصت های جدید آفریده می شود. آنهایی که بر پارادایم های قبلی وابسته اند و در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان می دهند معمولاً از درک حقایق خارج پارادایم محرومند. در سازمان ها نیز موفقیت از آن کسانی است که خود در خلق و آفرینش پارادایم های جدید نقش داشته و تغییر پارادایم را با حساسیت و هوشیاری دنبال کرده اند.

الف) پارادایم تجویزی
پارادایم تجویزی بیشتر با این مسأله سر و کار دارد که استراتژی ها چگونه باید به شکل قاعده در آینده و از قبل تدبیر شوند نه اینکه چگونه الزاماً شکل می گیرند. این پارادایم در مکتب طراحی، برنامه ریزی وموقعیت یابی بروز پیدا کرده است:

۱- مکتب طراحی
مکتب طراحی یکی از مؤثرترین نگرش های فرایندی در امر شکل گیری استراتژی است. بر اساس این فرایند شکل گیری استراتژی حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت ها و تهدیدهایی است که در محیط خارج و داخل، مجموعه مورد نظر را احاطه کرده است. بر همین اساس پیروان ومدیران این مکتب، به دنبال خلق استراتژی های بی نظیر و ساده ای هستند که بر شکار فرصت ها و استفاده مناسب از نقاط قوت، استوار است. پایه های اصلی این مکتب به دنبال مطالعات علمی و تحقیقاتی که در دو دانشگاه کالیفرنیا و ام.ای.تی در نیمه اول قرن ۲۰ صورت گرفت بنا گردید و توانست تا سال ۱۹۷۰ دوام یابد.

۲- مکتب برنامه ریزی
مکتب برنامه ریزی که به دنبال مکتب طراحی رواج یافت، از بسیاری جهات مشابه مکتب طراحی است ولی در این مکتب یک اصل به عنوان پایه های طراحی بنیان گذاشته شده که حاکی از قابلیت تقسیم و اجرای گام به گام توالی منطقی از اقدامات گذشته است که طی مکتب طراحی در قالب یک فرایند یکپارچه رواج یافته بود. بر این اساس مکتب برنامه ریزی یک فرایند رسمی و قابل مدلسازی است که بر مبنای آن می توان اهداف، برنامه ها، طرح های عملیاتی و بودجه را در قالب برنامه های راهبردی، عملیاتی و برنامه ریزی بودجه تدوین ودر دوره ها و سطوح مختلف زمانی و سازمانی به مرحله اجرا گذاشت. این مکتب به موازات ترویج مکتب طراحی، ابداع گردید و از سال ۱۹۶۵ با نظریه پردازی آنسوف  از گروه هاروارد آغاز و تا سال ۱۹۸۰ با پایه ریزی مدیریت استراتژیک ادامه یافت.

۳- مکتب موقعیت یابی
بر اساس این مکتب، راهبردها، ناشی از نتایج تجزیه و تحلیل موقعیت های استراتژیک هستند که بیشتر بر اهمیت فرصت و موقعیت استراتژی نسبت به فرایند تنظیم استراتژی تأکید دارند لذا عمده توجه این مکتب به خلق ایده هایی ساده اما دگرگون کننده است که در یک موقعیت خاص می تواند تجویز شود. در این مکتب از تکنیک ها و ابزارهای تجزیه و تحلیل برای شناسایی فرصت ها و موقعیت های مورد نظر استفاده می شود. این مکتب بدنبال مطالعات وتحقیقاتی که از جانب مایکل پورتر(۳)در دهه ۱۹۸۰ انتشار یافت پی ریزی شد و به عنوان مکتب غالب در دوره خود تجلی یافت.

ب) پارادایم توصیفی (تجربی- انطباقی)
در پارادایم توصیفی جنبه های خاصی از فرایند تشکیل استراتژی بررسی شده و بیشتر با مسئله توصیف استراتژی ها سر و کار دارند تا تعیین رفتار طراحی استراتژی بصورت ایده آل.

۱- مکتب کارآفرینی
مکتب کارآفرینی بیش از هر چیز ریشه در درک شهودی، قضاوت و تجربه ها دارد و بر همین اساس نوع خاصی از استراتژی ها را توسعه می دهد که مبتنی بر شخصیت گرایی و عناصر رهبری بوده و چشم انداز و نگرش سازمان در آینده را روشن می سازد. پدیده رایج در این مکتب رهبری است و بر این اساس کلیه موفقیت و قدرت سازمان به دست رهبران اجرایی قرار دارد. ویژگی این رهبران توانایی، خلاقیت، نوآوری و شکار فرصت ها است. لذا در این مکتب تمرکز بر فرصت های پیش رو است تا مسائل و مشکلات و استراتژی در این مکتب دارای خصوصیاتی است که بر ابهام و عدم اطمینان محیطی استوار است. این مکتب همزمان با کاربرد تئوری های نئوکلاسیک به منظور اجتناب از شکست های اقتصادی توسط محققین ونظریه پردازان سرشناسی نظیر مینتز برگ و دراکر ابداع شد.

۲- مکتب شناختی (ادراکی)
بر اساس این مکتب استراتژی به عنوان یک نگرش مطرح شده و چگونگی ارتباط استراتژیک را با اطلاعات محیطی نشان می دهد. بر مبنای این مکتب، تنظیم استراتژی فرایندی اقتضایی است و شناخت به عنوان یک فرایند ذهنی به منظور ساخت و توسعه استراتژی هانند تفسیری خلاق، جهت به تصویر کشیدن واقع بینانه واقعیت ها صورت می گیرد. این مکتب بدنبال تحقیق های گسترده ای که توسط سایمون، خانمان و ترسکی در سال های ۱۹۷۴ انجام پذیرفت، ابداع شد و تا کنون نیز ادامه یافته است.

۳- مکتب یادگیری
در مکتب یادگیری فرایند تنظیم استراتژی یک فرایند توأم با یادگیری عمومی است و لذا نیازی به اعمال قدرت و یا تحمیل استراتژی در کل سازمان نخواهد بود. بر اساس این مکتب، اینکه چه کسی به تنظیم استراتژی می پردازد مهم نیست بلکه این موضوع که چگونه آنها این عمل مهم را انجام می دهند واجد اهمیت می باشد. بر همین اساس در این مکتب، استراتژیست ها را می توان در کلیه سطوح و لایه های سازمانی یافت. لیندبلوم، هام، مارچ، کویین و پرنهالاد در خلال سال های ۱۹۶۳ تا ۱۹۹۰ از جمله محققینی بودند که در این خصوص به نظریه پردازی پرداختند.

۴- مکتب قدرت گرایی
بر اساس این مکتب، استراتژی به عنوان یک فرآیند آشکار تأثیر گذار با تأکید بر کاربرد قدرت و سیاست، جهت نقد استراتژی هایی که مطلوب سلائق خاصی باشد تعریف می شود. هدف از کاربرد کلمه قدرت در این مکتب، توضیح و تشریح مراتب تأثیر و نفوذ می باشد که از دو حوزه داخلی و خارجی نشأت می گیرد. آلیسون، سالاتیک و استلی از جمله محققینی بودند که مکتب قدرت گرایی و ویژگی های خرد و کلان آنرا در دهه ۱۹۸۰ مطرح ساخته و مورد بررسی قرار دادند.

۵- مکتب فرهنگی
در مکتب فرهنگی، ساخت استراتژی به مثابه یک فرایند ریشه در نیروهای اجتماعی و فرهنگی دارد معرفی می شود. در این فرهنگ، شکل گیری استراتژی، حاصل توافق گروهی و آرمان مشترک سازمانی است وساخت استراتژی حاصل فرایند تعاملات اجتماعی است که بر پایه عقاید و درک مشترک اعضاء و سازمان بنا شده است. بنابراین استراتژی های حاصله در این مکتب شامل طرح، الگو و موقعیت هایی است که هر کدام منطبق با زمان و شرایط خاصی توسعه یافته و مطرح می شوند. بدنبال توسعه و گسترش فرهنگ در مدیریت که طی سال های دهه ۱۹۸۰ مطرح گردید توجه استراتژی هایی نظیر رنمان و نورمن  نیز به آن معطوف شده و مفاهیم آن را در قالب این مکتب توسعه داده اند.

۶- مکتب محیطی
تمرکز مکتب محیطی بر نیروهایی است که در بیرون سازمان، مجموعه را تحت تأثیر خود قرار می دهند. بر خلاف مکاتب دیگر که از این نیروها به عنوان عوامل تأثیر گذار یاد می کنند در مکتب محیطی عوامل خارجی بازیگران و نقش آفرینان اصلی هستند. بر مبنای این مکتب تغییرات و تحولات محیطی است که شکل گیری استراتژی را امکان پذیر ساخته و سازمانها را مجبور به اتخاذ استراتژی صحیح می کند و سازمان ها آن کاری را می کنند که محیط به ایشان دیکته می کند، این در حالی است که نتوانند بر محیط تأثیر گذار باشند. این مکتب با توسعه و گسترش علم احتمالات توسعه یافت.

ج) پارادایم تلفیقی
این مکتب در واقع تلفیقی از سایر مکاتب است. در این مکتب پیکربندی انسان ها بصورت دسته جمعی بررسی می شوند و فرآیند تشکیل استراتژی را به عنوان یکی از تغییر حالت ها توصیف می کند که بخش عمده ای از ادبیات تجویزی و مهارت را بر روی تغییر استراتژیک متمرکز می کنند.
مکتب پیکربندی
پیروان و طرفداران مکتب پیکربندی به دنبال گونه ای مجتمع و یکپارچگی هستند و لذا اجزاء و عناصری از مکاتب گوناگون را به کار می گیرند. این مکتب دو جنبه عمده دارد. یکی به حالت و وضعیت سازمان و محیط بیرون سازمان بر می گردد که به شکل دهی معروف است اما جنبه دیگر مرتبط با فرایند اتخاذ استراتژی است که با واژه تدوین بیان می شود. این دو جنبه در واقع دو روی یک سکه هستند. اگر سازمان یک حالت وجودی را اتخاذ کند آنگاه ایجاد استراتژی ها، فرآیند جهش از یک حالت به حالت دیگر است. به عبارت دیگر “ایجاد” نتیجه گریزناپذیر “شکل دهی” است. این مکتب حدوداً از دهه ۱۹۶۰ ایجاد گردید اما در اوایل ایجاد، رشد چندانی از خود نشان نداد ولیکن در سال های اخیر و بعد از دهه ۱۹۸۰ به سرعت توسعه یافت. البته کسی به وضوح درباره این مکتب و چگونگی ایجاد استراتژی های آن سخن نمی گوید اما می توان گفت در دامنه وسیعی بکار می رود. اندیشمندانی چون مینتزبرگ، چندلر، میلر و اسنو در شکل دادن به این مکتب نقش داشته اند

سایت – برگرفته از باشگاه اندیشه


برچسب‌ها: مدیریت استراتژیک در توسعه قابلیتهای سازمانی, استراتژیک سازمانی
نوشته شده در تاريخ جمعه بیست و نهم دی 1391 توسط هومان کریمی

 در این بررسی ضرورت تفکر استراتژیک و مزیتهای آن، ماهیت و کارکرد آن و درنهایت یک الگوی مفهومی برای این شیوه تفکر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویکرد مهم مدیریتی نیست بلکه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شکل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط کسب و کار است. دیدگاهی که می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

تفکر استراتژیک چیست؟

«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی «تفکر استراتژیک» ازطریق تعریف آن کاری کم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویکرد نهفته است. تعاریف متعددی که برای تفکر استراتژیک ارائه شده هریک به جنبه هایی از این رویکرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفکر استراتژیک پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.
از دیدگاه ماهوی تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت کمک می کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار
۱ – واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛
۲ – ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد؛
۳ – جهشهای (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛
۴ – و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و کدامیک موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. کن ایچی اومی (K.OHMAE) درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد که: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهدشد».(۸) تفکر استراتژیک «پیش بینی » آینده نیست. تفکر استراتژیک تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شرکت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی که در سال ۱۹۹۵ قابلیت فروش کتاب بر روی شبکه اینترنت را کشف و آن را تبدیل به یک کسب و کار کرد، تشخیص داد که توزیع کتاب بر روی شبکه اینترنت نه تنها هزینه ها را کاهش می دهد بلکه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند که به هیچ وجه با نظام
توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شرکت با عمر کوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از ۳/۱ میلیارد دلار دست یافته است که این رقم در مقایسه با فروش ۰/۷ میلیارد دلاری شرکت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با ۲۰۰ سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد .
تفکر استراتژیک ازطریق تشخیص و تقویت فعالیتهایی که ارزشهای منحصر به فردی بـــرای مشتری ایجاد می کند، مزیت رقابتی می آفریند. این کار ازطریق فهم قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن انجام می شود. و این امر در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار، یک رویکرد بی نظیر است .
تفکر استراتژیک درقالب قواعد «ساده و عمیق» ظاهر می شود. این قواعد مدل ذهنی خاصی را ایجاد کرده و مبنای تصمیم گیریهای روزانه تا جهت گیری کلی سازمان خواهدبود. شرکت اسباب بازی لگو (LEGO) این استراتژی را در مفهوم «هر محصول تولیدی حتماً باید برای کودک یادگیری داشته باشد» و شرکت مشاورین بین (BAIN) آن را در «تعهد به نتیجه برای مشتری» فرموله کرده اند. این عبارات ساده ولی عمیق، جهت گیری اساسی این شرکتها را مشخص کرده و مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان را به روشنی بیان می کنند .
تفکر استراتژیک برای سازمان و ذینفعان آن انگیزه و تعهد ایجاد می کند. این انگیزه و تعهد از طریق قدرتی به وجود می آید که در «حقیقت» ساده و درعین حال جذاب است. به قول آنتونی سن اکسوپری (A.S.EXUPERY) «اگر می خواهید کشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، بلکه کافی است به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید ».
هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب و کار در ذهن می داند، گری هامل (G.HAMEL) آن را معماری هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم کسب و کار توصیف می کند. رالف استیسی (R.STACEY) آن را طرحریزی برمبنای یادگیری می شناسد. هریک از این تعابیر نمایی از این رویکرد را ارائه می کنند، بدون آنکه هیچ یک مدعی بیان تمامی این رویکرد باشند .

تفکر استراتژیک – برنامه ریزی استراتژیک

آیا در دوران جدید، عصر برنامه ریزی استراتژیک به سر رسیده و نقش آن به تفکر استــراتژیک سپرده شده است؟ رویکرد سازنده تر و مفیدتری هم برای این زمینه وجود دارد: تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکـــــــرد، تفکر استراتژیک چشم انداز می آفریند و برای تبیین و پیاده سازی آن از ابزار برنامه ریزی استراتژیک استفاده می شود. هنری مینتزبرگ «متفکران» را از «برنامه ریزان» استراتژیک جدا می داند. وی برای برنامه ریزان استراتژیک نقشهای موثری همچون گردآوری داده، همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتـــــژی و مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک ذکر می کند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک می داند. (۱۲) در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه (و درعین حال کلی و فاقد دقت) از محیط کسب و کار شکل می گیرد. این شیوه نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ به مشتری است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکـز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، داده های دقیق بـــرای پیاده سازی استراتژی را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک جهت گیری مناسب سازمان را مشخص می سازد و برنامه ریزی استراتژیک سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می برد. تفکر استراتژیک با سنتز عوامل موثر محیطی و درونی تصویر یکپارچه ای از فضای کسب و کار را در ذهن ایجاد کرده و زمینه را برای خلق پاسخهای خلاقانه و بدیع به نیازهای بازار فراهم می سازد و برنامه ریزی استراتژیک با
روشهای تحلیلی،‌اهداف استراتژیک را به برنامه ها و اهداف سالیانه و کوتاه مدت تبدیل کرده و گامهای لازم برای پیاده سازی استراتژی خلق را فرموله می کند. شاید با این دیدگاه بهتر باشد برنامه ریزی استراتژیک، «برنامه ریزی استراتژی» و ابزاری برای پیاده سازی چشم انداز (حاصل از تفکر استراتژیک) تلقی شود.
بدین ترتیب، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و هنری آن پیوند می خورد و یک رویکرد قوی مدیریتی حاصل می گردد. تیم اوشاناسی (
T.O’SHANNASSY) این تلفیق را یک فرایند دیالتیک ذهنی بین تفکر واگرا و همگرا می داند. وی می گوید: «درعین خلاق بودن باید خلاقیت را در دنیای واقعی پیاده کرد و درعین بهره گیری از قدرت سنتز می بایستی از قدرت تحلیل نیز استفاده کرد و بکارگیری پی درپی تفکر و برنامه ریزی استراتژیک راه دستیابی به استراتژیهای بدیع و خلاقـــانه درعمل است».(۱۳) این شیوه نگرش می تواند یک چارچوب اصولی برای پیوند نظریات کلاسیک و نوین استراتژی را فراهم سازد و الگویی برای مفهوم یکپارچه استراتژی باشد .

نتیجه گیری

برای یک مدیر، هیچ ادراکی مهمتر از فهم کسب و کار نیست. این بصیرت تنها به درک عوامل موثر و روابط بین آنها محدود نمی شود، بلکه کشف شهودی زوایای ناشناخته این فضا و خلق ایده هایی برای بهره برداری از آنها، تجلی ارزش آفرینی از این بصیرت است. تفکر استـــــراتژیک رویکردی است که زمینه شکل گیــری و توسعه این بصیرت را فراهم می سازد. تفکر استراتژیک مدیران را به سوی یادگیری سریع از محیط کسب و کار و بکارگیری خلاقیت برای خلق ارزشهای جدید فرامی خواند. این شیوه تفکر، چشم اندازهایی متمایز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهایی که می تواند استراتــــژی های نوآورانه و مزیت بخشی را سبب شود.
اگر کارکرد استراتژی خلق مزیت رقابتی دانسته شود، تفکر استراتژیک برای بقا و رشد سازمان در محیط پـررقابت امروز امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. مزیت رقابتی مستلزم تمایز جهت گیری نسبت به رقیب است و تمایز درجهت گیری به دیدگاههای متفاوت و تازه ای نیاز دارد. برای دستیابی به چنین دیدگاهی الگوهای متعددی پیشنهاد شده است. یک الگو که در این مقاله معرفی گردید، یادگیری مستمـــر از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بــــازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین را به عنوان سه فرمان تفکر استراتژیک ذکر می کند. این الگو یک دستورالعمل اجرایی گام به گام نیست. آنچه پیام اصلی این الگوست، شیوه متفاوتی از نگرش به محیط کسب و کار است. با این نگرش، می بایستی رابطه مدیران با محیط بازار را مجدداً تعریف کرد و سازوکارهای مدیریتی سازمان را مورد بازنگری قرار داد. آنچه در اینجا مطرح می شود ماهیتاً یک نوع دانش مدیریتی نیست، منظور از این تعریف مجدد، تغییر باورهای بنیادین مدیران است. باورهایی که سوالات اساسی محیط کسب و کار را پیشرانه تلاش (فکری و اجرایی) برای متحول ساختن
سازمانها قرار دهد. پاسخ مدیران برای دستیابی به موفقیت چندان دور نیست، ولی پاسخ از آن کسی است که سوالی دارد

برگرفته از: managementdoc.com


برچسب‌ها: تفکر استراتژیک چیست
نوشته شده در تاريخ جمعه بیست و نهم دی 1391 توسط هومان کریمی

مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.



تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.


برای دیدن بقیه مطلب به ادامه مطلب بروید:




برچسب‌ها: تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک استراتژی

ادامه مطلب
.: Weblog Themes By Pichak :.


در خانه اول اسم و در خانه دوم ایمیل خود را وارد نمایید...





Powered by WebGozar

تماس با ما

برای تبدیل زبان وب سایت به زبان مورد نظرتان بر رو پرچم کشور کلیک کنید..




تمامی حقوق این وبلاگ محفوظ است | طراحی : پیچک